Bewerken: 4- bestuurskunst en overtuigingskracht

Titel (ar)

Subtitel (ar)

Inleiding (ar)

Titel (de)

Subtitel (de)

Inleiding (de)

Titel (en)

Subtitel (en)

Inleiding (en)

Titel (es)

Subtitel (es)

Inleiding (es)

Titel (et)

Subtitel (et)

Inleiding (et)

Titel (fr)

Subtitel (fr)

Inleiding (fr)

Titel (nl)

Subtitel (nl)

Inleiding (nl)

Titel (pl)

Subtitel (pl)

Inleiding (pl)

Titel (ru)

Subtitel (ru)

Inleiding (ru)

Titel (tr)

Subtitel (tr)

Inleiding (tr)

Titel (zh)

Subtitel (zh)

Inleiding (zh)

<h1> </h1>
Waar komt de uitdrukking ‘praten als Brugman’ eigenlijk vandaan? Dat vraag ik aan mijn collega Anouk Saleming met wie ik onderweg ben naar conferentiehotel Villa Heidebad in Epe om een middag te werken met 20 bestuurders in de zorg. ‘Op verhaal komen’ heet ons programma dat gaat over overtuigingskracht in redevoeringen. Zo komt dat ‘praten als Brugman’ als vanzelf tevoorschijn. Opgezocht op haar telefoon leest Anouk nu voor hoe Jan Brugman in 1462 de hele gemeenteraad in Amsterdam zodanig toesprak dat er naast de 22 kloosters die er al waren nog een gebouwd kon worden voor de orde van Observanten waar hij voor op pad was en dat de latere uitdrukking ‘praten als Brugman’ waarin het inderdaad opvalt dat Brugman met een hoofdletter wordt geschreven omdat het een eigennaam is en niet een metafoor voor de functie van een verbindend spreker, een bruggenbouwer, wat ik altijd dacht, dat die uitdrukking ook vaak gebruikt wordt in negatieve zin zoals ‘je kan praten wat je wilt, maar het zal je niet lukken’. Dat was met die Jan Brugman dus beduidend anders!   
We hebben al twee keer eerder gewerkt met deze bestuurders. Toen werkten we aan wendingen en wendbaarheid: kleine zinnen en voorstellen die je in een vergadering kan doen om de vaste gewoonten en routines van het dagelijks werk verrassend op een ander been te zetten. Daar neemt de energie en de betrokkenheid van diegenen die meedoen sterk door toe. In die sessie werkten we ook aan het begrip improviseren, geïnspireerd door wat het in de muziek betekent, als een strategie om met complexe vraagstukken om te gaan. We speelden improvisaties en leidden daar met de bestuurders werkzame principes van af. Vandaag gaat ons programma over de taal van het overtuigend spreken. We gaan een schrijfmiddag tegemoet. 
 
‘Laten we het bestuurskunst noemen’ zei Wilma resoluut in het ontwerpgesprek. Zij, Wilma van der Scheer, is directeur van het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur en ongeveer een jaar geleden spraken we elkaar over het ontwikkelen van een door kunst geïnspireerde leerlijn in het programma Master Class voor bestuurders in de zorg. ‘Bestuurskunst is precies de goede tegenhanger van het woord bestuurskunde waar het altijd over gaat’ vervolgde ze.  ‘Bestuurskunst tilt leiderschap uit boven management’. Wilma zette stevig in om mij te overtuigen en ik wist dat ze waarschijnlijk een punt had, want ze kent de mores van bestuurders en is altijd scherp. Toch hing ik nog wat tegen want ik had hem nog niet die ‘bestuurskunst’. Het gezegde ‘de kunst van…’ wordt op allerlei terreinen gebruikt van tuinieren tot oorlogsvoering, van geluk tot nietsdoen. Wat bedoelen we als we het woord bestuurskunst gebruiken? Dat wilde ik graag verder onderzoeken en ik noemde een paar dingen op. Bestuurders zijn, dat is in ieder geval duidelijk, meestal geen kunstenaars. En ook in hoe ze hun professionele werk doen zie ik een aantal verschillen met kunstenaars. Een bestuurder mag geen fouten maken want dan loopt de boel in het honderd. In het maakproces van een kunstenaar of creatieve professional is een ‘fout’ heel vaak het begin van iets veel beters, iets wat er anders niet geweest zou zijn. 
Een bestuurder moet altijd beschikbaar zijn. Hij of zij is in zekere zin de belichaming van alle geledingen van het bedrijf. Als een bestuurder tijdens een sessie op zijn/haar telefoon kijkt weet je dat het geen gewoon ge-app is maar gedoe. In een creatief maakproces moet je je vaak bewust een tijdje afsluiten, niet thuisgeven. Je telefoon uitzetten. Dat kan een bestuurder niet doen.
Een bestuurder moet weten hoe het zit en hoe het moet. Als de werkelijkheid complex is geven de feiten de bestuurder houvast: wat weten we, met welke gegevenheden kunnen we werken? Een creatieve professional doet vaak het tegenovergestelde. Die zoekt vaak precies daar waar hij of zij het niet weet. En schept vaak interessante problemen in plaats van ze op te lossen.    
 
Maar Wilma hield gelukkig voet bij stuk. ‘Want’ zei ze ‘Meer nog dan de dingen die jij opnoemt zoals fouten maken, wel of niet beschikbaar zijn of de dingen eenvoudig maken, worden bestuurders geconfronteerd met complexiteit die zich niet laat reduceren en met pijnlijke morele tegenstellingen die zich niet zomaar laten oplossen. Daarin blijven staan als bestuurder, niet alleen als formeel eindverantwoordelijke, maar als compleet mens is essentieel voor leiderschap zoals we er in dit programma Master Class tegenaan kijken. En de kunst kan daarin iets betekenen’.  
 
‘Wat is onze rol’ vraagt Anouk. ‘Ben ik in deze context als schrijfdocent op pad of als kunstenaar?’ Die vraag verplaatst het perspectief naar wat wíj precies gaan doen. Het is een spannende beroepsgroep om mee te werken ook door de schaal waarop ze werken. De laatste keer dat ik ervoor stond dacht ik: als ieder van hen gemiddeld 50 miljoen omzet dan zit er nu meer dan een miljard voor mijn neus….wees scherp en precies Bart! De valkuil voor ons als docent/trainer is dat we te veel gaan sturen op wat zij moeten doen. Een schoolse situatie is precies wat niet past. We willen de oefeningen die we hebben voorbereid graag doen, maar niet te veel als docent. Als kunstenaar hebben we een heel repertoire van op muziek gezette gedichten van Anouk die we met stem en cello uitvoeren en waar we iets mee kunnen doen. Daarvan is de valkuil dat we die zo goed hebben ingestudeerd dat we de deelnemer zoals dat heet makkelijk ‘plat kunnen spelen’. Geïmponeerd door ons worden de bestuurders dan publiek in plaats van maker. Hoe dan wel? Laten we onderzoekend werken en dus ook eigen vragen zowel als docent en kunstenaar inzet maken van wat we vertellen en waar we toe uitnodigen. Dat geeft ons de grootste overtuigingskracht! We bekijken van alle elementen die we meedragen hoe we ze onderzoekend kunnen brengen.
 
We gaan beginnen. Na een paar inleidende woorden over en weer stap ik in. Hoort overtuigingskracht bij bestuurskunst? Als we om te beginnen de oude Grieken raadplegen komen we erachter dat er een muze is die voor de retorica, de redenaarskunst staat: Calliope- zij met de heldere stem. Die muzen waren niet alleen zoetgevooisd maar ook heel competitief. Onder aanvoering van Calliope gingen ze de strijd aan met de negen dochters van Koning Pierus (de Pieriden) die ze toen ze die overwonnen hadden, als straf voor hun hoogmoed om de wedkamp aan te gaan, in kraaien veranderden. De sirenen trokken ze, nadat ze hen verslagen hadden, de veren uit. Dat klinkt nu nogal kras, maar laat ook zien dat de beste zijn en uitblinken niet vreemd is aan de kunst. Uit die Griekse tijd komt nog een aanwijzing. Hesiodus, de eeuwige tweede achter de veel bekendere Homerus, stond model voor het ideaalbeeld van ‘de dichter’. En de dichter moest drie dingen doen: 1- de feiten goed vertellen anders wist niemand wat er waar was, 2- een moreel gezag vertegenwoordigen zodat je een les uit zijn werk kon halen en 3- met de verbeelding tot de harten van de mensen spreken anders kwam niemand ooit tot handelen. Tot aan de Verlichting aan toe stond mooi spreken in directe verbinding met het goede en juiste om te doen. Staat dat beeld van die dichter en de rol van overtuigend spreken nu zo ver af van wat de bestuurders zeggen en bijdragen? Nu weten we dus: we staan met bestuurskunst en overtuigingskracht in een grote traditie!
 
We vragen het, dat is de tweede stap, een schrijver. Wat kan die ons vertellen over de (on)mogelijkheden van de taal. Toevallig hebben we er één hier. Dat is Anouk. Als voorbereiding voor vandaag heeft ze haar eigen gedichten doorgekeken, de passages die over de taal gaan eruit gevist en die achter elkaar opgeschreven. Dat leest ze nu voor. De taal en ik. We zijn al een tijdje met elkaar onderweg. Ik houd van haar en ik vecht met haar. Taal kan zo rijk zijn en tegelijkertijd zo ontoereikend. We spreken dezelfde taal en toch begrijp ik niet altijd wat iemand bedoelt, of word ik niet begrepen. Er kan zoveel misgaan tussen mijn mond en jouw oor… Zo begint het. En daarna de een na de andere beeldende en vaak ook geestige beschrijving van herkenbare worstelingen. Taal vraagt discipline, voorzichtigheid. Taal is niet makkelijk… Als het stukje klaar is en met instemming beluisterd provoceer ik door te zeggen: ‘al dat gespit in de taal zelf door een schrijver is dat niet een beetje veel navelstaren? Moet je niet meer over de wereld spreken?’ En Anouk kaatst terug ‘het grote probleem dat ik op heel veel plekken zie en ervaar is dat we elkaar vaak gevangen houden in de taal. Ik geloof dat de wereld werkelijk een stukje beter wordt als we onze taal zouden veranderen’. Die zit. Het is een stevig argument. Nu weten wij dus: het is niet makkelijk en het is noodzakelijk om met de taal aan de gang te gaan.   
 ‘Wie sprak ooit tegen jou op een manier die zoveel indruk maakte dat je het nu nog weet en wat was daar het kenmerkende van? Wat werkte er voor jou in dat voorbeeld van sprekend spreken?’ In de derde stap vragen we ieder een stukje van de eigen ervaring te onderzoeken. Die manier van kennis vergaren noem ik graag praktijktheorie ontwikkelen en als argument zeg ik erbij dat we met elkaar vaak veel meer weten dan we denken! Met een variatie op Toon Tellegens boektitel ‘misschien wisten zij alles’ noem ik dat ‘samen wisten zij alles’. We halen een paar voorbeeldfiguren op en adviseren om je eigen voorbeelden dichtbij te houden omdat je er straks iets aan kan hebben. Nu weten wij dus: dit onderwerp leeft ook in mij. Het kan mij raken. Ik heb er iets mee.   
 
Uit dit mini-onderzoekje naar overtuigingskracht dat ons langs de Grieken, een schrijver over de taal en individuele voorbeeldfiguren voert zien we dat we een link kunnen leggen naar de kunst, dat de taal ons uitdaagt om er (hopelijk) zélf iets mee te doen. Zou er nu bereidheid zijn om te oefenen? Nadat iedereen een eigen kwestie heeft gekozen om een speech voor te schrijven introduceren we de drie sleutelbegrippen van de klassieke retorica als praktische handvatten om de speech mee te gaan schrijven. Elk begrip wordt gevolgd door een kleine schrijfoefening om materiaal te verzamelen.  
Ethos gaat over de positie van waaruit je geloofwaardig iets kan zeggen. Wat zijn, naast dat je bestuurder bent, andere ethos-posities van waaruit je (een deel van) je verhaal zou kunnen vertellen? Bijvoorbeeld als je zelf de zoon van een demente vader bent die in het systeem vastloopt, of iets heel anders, dat je een bevlogen koorzanger bent die veel weet over samen zingen, of dat je ook in de politiek zit, heel goed kan koken en zo verder. Elke ethos-positie geeft de toehoorder een beeld en opent een veld van kennis en kunde. 
Pathos gaat over het aanspreken van het gevoel voor de kwestie waar je over spreekt. Wat kan een indringend voorbeeld dat goed wordt verteld bijdragen, een krachtige beeldspraak, een grappige vorm van overdrijving? Wat we hier in slechts twee zinnen, in de sessie maar in een kwartier, aanstippen, daarover zijn in de hoogtijdagen van de redenaarskunst dikke boeken geschreven zoals Quintilianus – de redenaar.
Logos gaat over de feiten en over de logische redenering, die overtuigt omdat ‘ie waar is. Het klassieke voorbeeld is altijd 1- alle mensen zijn sterfelijk 2- Socrates is een mens dus 3- Socrates is sterfelijk. Als ik dat verplaats naar de zorg zou ik kunnen denken aan 1- zorg voor cliënten staat centraal 2- er zijn verschillende regelingen waar het geld in zit 3- die regelingen moeten we kennen om cliënten goed te kunnen verzorgen. Hoe geef je je verhaal ook een harde feitelijkheid en logica waar je niet omheen kan?
 
Ten slotte reiken we op een blaadje nog tien van Anouk’s schrijftips uit, zoals dat je kan kiezen voor schrijven in de tegenwoordige tijd ook al ligt de gebeurtenis al achter je, omdat dat ‘actualiserend’ werkt; of de werking van het één of meer keer herhalen van een kernzin; het uitpakken van een beeld en ten slotte dat het goed klinkt. Een tekst moet lekker ‘bekken’. ‘Weet je wat ik lekker vind klinken’? vraag ik. Iedereen kijkt mij benieuwd aan. ‘le riz tanta le rat e le rat tanté tatta le riz tantant’ zeg ik en laat een stilte vallen. Anouk antwoordt ‘Knaap de knappe kapper knipt en kapt heel knap, Maar de knecht van knaap de knappe kapper knipt en kapt nog knapper Dan knaap de knappe kapper zijn klanten knipt en kapt…..’ En zo gaan we door en komen spelenderwijs in een stukje van onze theatervoorstelling ‘lang voor er woorden waren’ terecht waarin de man en de vrouw tongbrekers uitwisselen tot de man het niet meer weet en door de vrouw flink wordt uitgescholden met de tekst ‘als jij niks te zeggen weet…’ gevolgd door alle uitvluchten en smoesjes die hij dan te berde brengt. Totdat hij daarover getergd er woedend doorheen begint te spelen en de uitroep slaakt: ‘ik wil ook helemaal niet iets zeggen’! PAUZE  
 
En nu is het stil. Iedereen schrijft aan de eigen speech in keurige rijen van een examenopstelling door de Covid-maatregelen. Ik waardeer dat stille moment van schrijven zeer. Even zijn we allemaal gelijk in de worsteling met de woorden en even zijn we tegelijkertijd allemaal verschillend met eigen kwesties, eigen taal en eigen beelden. De stilte is meerstemmig. Door de noeste ambachtelijkheid van ieders maken moet ik denken aan ‘de Ambachtsman- de mens als maker’ van Richard Sennett. In dat boek zet Sennett de schijnwerper op het ambachtelijke maken, wat de waarden daarvan zijn, wat het voor de persoon betekent die het doet, maar ook voor de groep waarin het gemaakte wordt gedeeld. Wat zou Sennett denken van het begrip bestuurskunst? Hij zou de kunde van het maken naar voren halen en, net zoals in zijn boek, het verheven kunstachtige links laten liggen. Zoals hij in een van de latere hoofdstukken motivatie - dat je zelf kunt doen -, veel belangrijker vindt dan talent - dat je zogenaamd wel of niet zou hebben. Bestuurskunst is zo bezien geen ijl kunst- en vliegwerk voor wie het gegeven is, maar concreet werken aan wat je kan maken van wat je te vertellen hebt.
 
‘Wat vond jij van vanmiddag’ vraag ik aan Anouk? We zijn op de terugweg even van de weg afgegaan om iets te eten in restaurant Joris in Nunspeet. Daar zitten we in onze nette pakjes met optreedschoenen, mijn cello naast de tafel. Tussen gouden lampjes en de houten schotten hangt het gevoel van een familiebedrijf met een Hollandse kaart, een publiek van bejaarde stellen tot rondrennende kinderen van een feestje. Wie was of is Joris vraag ik me onwillekeurig af. De trein raast elke paar minuten heel dicht langs. De schotels worden met liefde geserveerd op een trolly naast de tafel waar we ze zelf vanaf kunnen pakken.
‘Nou wat vond je?’  ‘Als juf’ zegt ze met een knipoog ‘was ik tevreden, want de regels en de opdrachten werkten! Als kunstenaar was het prettig dat de tekst over de taal overkwam, dat we een paar stukjes van de voorstelling heel natuurlijk in konden vlechten en dat dat een dimensie toevoegde. Maar wat de meeste indruk op mij maakte’ zegt ze en presenteert het als het inzicht van de dag ‘was dat iedereen in die positie ging staan van welsprekend redenaar. Ze spraken werkelijk even als Brugman en met succes. Ze stonden werkelijk even in de schoenen van de dichter Hesiodus met de feitelijke juistheid, het morele gezag en de verbeelding om tot de harten te spreken. Wat me daarbij raakte was dat ieder eerst zei wie we waren: ‘jullie zijn een groep ontslagen koks’ of ‘een raad van toezicht met wie ik in conflict ben’ of ‘een gemeente die een echt verkeerde regel hanteert’. Als ik dat vergelijk met ons werk als we optreden in het theater valt me op hoe vaak wij werken vanuit een veilige afstand. Hun speech is in alle opzichten een ‘optreden’, maar altijd gesitueerd in het écht leven met échte consequenties’. En over het maken waar we toe uitnodigen zeggen we tegen elkaar dat de ambachtelijkheid van het maken misschien wel een eerste ingang is om mensen aan te zetten om buiten gebaande paden te zoeken. Daardoor ontstaat nieuwe ruimte. Ieder van hen heeft het vermogen om te putten uit het eigen leven en eigen metaforen en verhalen te vinden. De originaliteit zit niet in wat je vertelt, maar hoe jíj het vertelt. Onze rol is dan dat we de kunde van onze kunst delen met bestuurders. Zij moeten besturen, maar ze kunnen die kunde van de kunst wel goed gebruiken in hoe ze besturen en wie ze zijn als bestuurder. Dat is bestuurskunst.
 
Bart van Rosmalen september 2020