Als organisatie- en veranderkundige enerzijds en professioneel danser anderzijds bestudeer ik al jaren hoe de wereld van organiseren en de wereld van kunst dichter bij elkaar kan worden gebracht. Die werelden hebben een eigen waardensystemen, manieren van werken en samenwerkingsprincipes en wanneer ze elkaar raken ontstaat altijd een nieuw perspectief. De laatste jaren wordt in veel complexe vraagstukken meer en meer een uitreiking gedaan naar de filosofie en naar de kunsten. Er is een groeiend besef dat er ander repertoire nodig is. Dit roept de vraag op: Wat kunnen we leren van organisatieprincipes in de kunsten om deze vervolgens mee te nemen naar organisaties?

In het beantwoorden van deze vraag zijn de principes van de Urban Dance behulpzaam. Naast het kijken naar hoe een maak- of designproces verloopt en deze te spiegelen aan organisatievraagstukken, is deze dansvorm sterk gericht op onderscheidend verbinden. Dit betekent dat één ieder zijn of haar eigenheid bewaart en ontwikkeld en deze tegelijkertijd inzet voor het grotere geheel. Tegelijkertijd dus. Het is een dansvorm die sterk beweegt vanuit het elkaar ontmoeten in kringen waarin er geen leider is, waarin ieder zijn of haar moves doet en je tegelijkertijd bijdraagt aan de cultuurvorming van het geheel. Zou de Urban Dance een veranderstrategie kunnen zijn? Die vraagt probeer ik in onderstaand artikel woorden te geven. Als eerste aanzet want er zijn nog veel meer lagen hierin aan te boren.

Onder de urban dance liggen een aantal principes. Spelregels die zowel impliciet als expliciet het vermogen hebben om wereldwijde vele mensen letterlijk in beweging te brengen. Stel je zou deze spelregels vertalen naar het werken in organisaties, naar de zorg, het onderwijs, de politie of andere sectoren. Wat zie je dan? Welke handvatten geeft dat? Hoe helpt dat bij complexe vraagstukken? Zou Urban Dance een veranderstrategie kunnen zijn?

Wanneer je de urban dance ziet als veranderstrategie wordt dit gedachtegoed en de bijbehorende manieren van werken handzaam in het werken aan grotere (organisatie)opgaven. In dit schrijven expliciteer ik hoe een dergelijke veranderstrategie te duiden, wat het wel en niet doen en wat het vraagt om deze in te zetten in organisatiecontexten.

1. Het werkt sterk cultuur vormend. Cultuurverandering doe je niet op donderdagmiddag om half vier. Cultuur vormt zich in langdurige interacties waarin patronen zich vormen. Het gebeurt op vele plekken tegelijkertijd wat maakt dat vele poging om centraal cultuur te veranderen vaak een moeizaam proces is dat strand in flip-overs volgeschreven met intentieverklaringen over ‘meer samen’, ‘meer communiceren’, ‘ruimte om elkaar informeel te ontmoeten en hoe belangrijk dat is en we daar nooit tijd voor vrijmaken’. Culturrverandering is gebaad bij vele kleine initiatieven en het werken met vele ’small wins’ (Meyerson, 2011). Het vraagt 'een practice' waarin oude patronen zichtbaar en herkenbaar worden en waarin nieuwe patronen de ruimte krijgen om te ontstaan. Patronen die beter passen bij de huidige en/of toekomstige situatie. De urban dance draagt in zich dat steeds de ruimte wordt gemaakt om ’nieuwe moves’ in te brengen. Te variëren op wat vooraf ging en intrinsiek te zoeken naar wat de volgende beweging is. De afspraak is steeds om geen voorganger te herhalen of te kopiëren. 'Biting authors’ wordt dat genoemd. Het oog is steeds op vernieuwing en nog betere moves die je eerst zelf thuis gaat oefenen voordat je ze in de kring brengt. Iedere kring blijft zo vernieuwen en wanneer je in je organisatie meerdere kringen organiseert krijg je deze dynamiek op meerdere plekken tegelijkertijd. Culturen bouwen zich van onderaf op en al teveel centrale duiding smoort de diversiteit en de vernieuwing in de kiem. Is het dan niet goed om ook met elkaar te werken aan een eenduidig verhaal of wie of wat een organisatie is? Zeker wel, in de urban dance zijn er ook leidende principes die altijd geldend zijn. Die leidende principes staan echter ten dienste aan de mogelijkheid om kringen te maken waarin iedereen zijn of haar moves kan doen, dit kan delen en waarin op elkaar gereageerd wordt om samen beter te worden zowel in de kwaliteit van de moves als in het samenspel tussen de deelnemers. Zo wordt gewerkt aan kwaliteitsontwikkeling, gezelschapsvorming (cultuurvorming), vernieuwing en innovatie en bovenal: aan spelplezier. Culturen worden gevormd in spel wat niet uitsluit dat het 'serious business' is.

2. Diversiteit en inclusie als pijlers voor verandering. Veel veranderopgaven zijn in toenemende mate complex. De literatuur maakt onderscheid in vraagstukken die voorspelbaar zijn en die niet voorspelbaar zijn, ofwel geordend en ongeordend. Daarbinnen zijn vraagstukken helder en eenvoudig of ingewikkeld aan de geordende kant. Chaotisch en complex aan de ongeordende en onvoorspelbare kant. Wanneer we te maken hebben met complexe opgaven helpt het lineaire oorzaak-gevolg denken niet. Quick fixes richten eerder meer schade aan dan dat ze helpen. De paradox daarbij is dat de drang naar quick fixes bij complexe opgaven juist groter is en dat is precies wat niet werkt. Bij complexe problemen kom je steeds in samenwerkingsproblematiek die ook politiek en ethisch geladen zijn. Bij elke beslissing, keuze of handeling is er wel een partij die zich in zijn of haar belangen geraakt voelt. 

Complexiteit is gebaat bij het kunnen werken met meerdere perspectieven tegelijkertijd. Die perspectieven zien, erkennen en constructief maken vraagt dat je met elkaar uit het of/of denken stapt. Er zijn vele realiteit tegelijkertijd werkzaam. Zicht krijgen op die realiteiten, processen van betekenisgeving organiseren en daarin navigeren zijn belangrijk. Dit kan alleen met een open blik naar anderen en het anderen wat in essentie een onderzoekende houding veronderstelt. 

In de urban dance speelt variëren een centrale rol, je eigenheid ontwikkelen, voor te bouwen op de ander. Nergens in de urban dance wordt de move van de ander aan de kant gezet, genegeerd of afgebroken. Je varieert altijd door. Variëren vraagt het zien van de ander. De ander erkennen en daar iets aan toevoegen of daar iets tegenover zetten. Dit kan overigens alleen als er een aantal spelregels duidelijk zijn. Spelregels als: je kopieert de ander niet, je draagt altijd bij aan het geheel vanuit je eigenheid, je stapt om de beurt in en je spreekt niet slecht over anderen. Een cypher wordt beter als er variëteit is, net als de natuur gezonder is met voldoende variëteit. Variëteit maakt weerbaar, je kan met elkaar tegen een stootje.

In de cypher staan de groepsleden om de inbrenger heen. Je stapt in de cirkel. Dit is een veiligheid- en inclusiebeginsel. Je vormt een kring. Die kring is niet gesloten en naar binnen gericht. Andere kunnen en mogen instappen of een eigen kring starten.

Als veranderstrategie geeft de urban dance zicht op het begrip variëren want complexiteit gedijt bij een constructieve omgang met variëteit. 

3. Kwaliteitsverbetering vanuit gezonde competitie. Wanneer je met elkaar een kring vormt en je werkt met de principes van het variëren op elkaars inbreng zou je kunnen afspreken om elkaar herhaaldelijk te treffen. Wanneer je elkaar twee weken later opnieuw treft om weer verder te variëren op elkaars werk wil je het vanzelf beter doen dan de vorige keer. Mogelijk was je geraakt over de inbreng van de ander dat je denkt de volgende keer kom ik ook met mijn 'A-game.’ Mogelijk ga je in de tussentijd oefenen, dingen uitproberen om goed beslagen ten ijs te komen bij het volgende treffen. Zo wordt je beter vanuit een gezonde vorm van competitie. Niks checklisten, gedragsregels, KPI’s of andere externe prikkels om de kwaliteit te borgen. De intrinsieke motivatie om de volgende keer de anderen te verrassen met jouw nieuwe moves zorgt dat de kwaliteit omhoog wordt gestuwd. Wanneer iedere deelnemer dat doet groeit de kwaliteit van de collectieve dans, de reputatie van de groep en het enthousiasme groeit gestaag. In termen van Goed Werk* lopen Excellentie en Energie gelijk op. Elkaar bij herhaling zien is daarmee belangrijk, tussendoor oefenen eveneens, verzekerd zijn van het mogen tonen van je moves ook. Wanneer je deze principes zou toepassen in het samenwerken op bepaalde thema’s zoals bijvoorbeeld over kwaliteitsontwikkeling of het verbeteren van processen dan vraagt dit dus om steeds mensen uit te nodigen om te laten zien waar ze in de tussentijd aan hebben gewerkt. Het vraagt steeds om daarop feedback te krijgen en door te variëren. Iedere volgende stap wordt gezien en erkend en er wordt op voortgebouwd. Hierdoor verdwijnt de angst om in te brengen wat je hebt gedaan omdat je mogelijk bang bent (geworden) afgekeurd te worden.

4. Vertrouwen op doorwerking. In veel organisatieveranderingstrajecten, maar ook in missie en visie trajecten, bestaat er een gezond wantrouwen tussen praten en doen. Terecht, want praten leidt doorgaans niet automatisch tot doen en andersom ook niet. De angst dat we alleen maar mooie praatsessies hebben die nergens toe leiden, die niet worden opgevolgd, die geen vervolg of terugkoppeling krijgen is bij velen gegrond in eerdere ervaringen. Andersom gebeurt ook. Dat er veel wordt gedaan maar nooit goed wordt stilgestaan bij de diepere waaromvraag en er onvoldoende tijd voor reflectie wordt genomen. 

Hierdoor is er een wantrouwen ontstaan op doorwerking. We willen graag iedere sessie beëindigen met heldere actielijsten, afspraken, strikken en samenvatting over hoe we het nu anders gaan doen. Dit alles moet je ook doen, zeker bij vraagstukken die helder en ingewikkeld zijn, maar dit werkt niet in vraagstukken die complex zijn. Hier werkt de doorwerking anders omdat oorzaak-gevolg hier onmogelijk te bepalen is aan het eind van een sessie in een actielijst. De echte vraag gaat daarmee niet over afspraken maar veel meer over de vraag wat één ieder meeneemt, zich eigenaar over voelt en wil verder brengen  in zijn of haar directe praktijk. Veel daarvan gebeurt impliciet en in die impliciete processen worden in het klein, in de haarvaten van het werk 'small wins' gerealiseerd. Dit maakt het veel belangrijker om die small wins zichtbaar te maken. In het licht zetten van wat er al gebeurt, vanuit een waardering en als vorm van best practice ontwikkeling. Het gat tussen praten en doen wordt gedicht in de praktijk namelijk, niet in vergaderingen of andere sessies. In de urban dance is het vieren van small wins van groot belang, evenals het ‘aansteken’ van de ander. Een veranderstrategie waarin elkaar aansteken leidt tot een doorwerking naar de praktijk is een andere dan actielijsten als intentieverklaringen die altijd worden ingehaald door de waan van de dag of de weerbarstigheid van de praktijk.

5. Werken met een grondtoon. De Urban Dance doe je op een beat. Een grondtoon en ritme waarbinnen de individuele moves worden gedaan. De grondtoon geeft bedding en afstemming. Het tempo wordt aangegeven, de muziek rond de beat geeft kleur en kan de inbrenger nog net een stap verder brengen, boven zichzelf laten uitstijgen, helemaal in vervoering brengen. De grondtoon als veranderprincipe gaat over het aangeven van tempo. Te snelle muziek en de moves boeten in aan kwaliteit, te langzaam roept verveling op (en soms ook juist creativiteit om daarbinnen toch te blijven bewegen). Het organiseren van ritme en tempo in veranderprocessen is cruciaal. Te snel en het denken en handelen tussendoor komen niet tot volle wasdom en wanneer het te langzaam gaat verliezen mensen hun interesse. Iedere context kent zijn eigen tempo en grondtoon. Expliciet daarbij stilstaan en trial en error helpne bij het bepalen bij het juiste tempo. Doorgaans laten we de praktijk van agenda’s daarin leidend zijn, hier dus een pleidooi om de grondtoon zelf leidend te laten zijn ook als deze door datumprikkers heen disruptief is. 

6. Het antwoord is ook een vraag. Het principe van het variëren en van gezonde competie rust op weer een ander principe. Namelijk op het principe van vraag en antwoord. Iedere move van de één wordt in de urban dance beantwoord door de ander. Ieder antwoord is ook weer een vraag voor weer degene die daarna komt. 'Ask it forward' als het ware. Afstemmen op de ander, vragen stellen, een onderzoekende en nieuwsgierige houding zijn daarmee een vereiste. In complexe vraagstukken helpt het als je met elkaar de goede en juiste vragen blijft stellen. Punten en uitroeptekens worden wel gezet maar zijn altijd tijdelijk. Je kunt beter worden in het stellen van vragen. Het is te oefenen. In het Critical Response Process* is het stellen van neutrale vragen, zonder oordeel dus, een belangrijke oefening. We stellen oordeel, vooronderstellingen uit. We nemen geen genoegen met het eerste antwoord of de eerste gedachte die in je opkomt. Je bent stil zodat wanneer je spreekt, je dit altijd zorgvuldig doet. In veel contexten betekent uitstel ook afstel. Ook daar is CRP behulpzaam want in de laatste ronde mag je wel degelijk je mening geven, je statement maken. Maar deze is door het proces inclusiever, preciezer en mogelijk zelfs anders geworden dan je eerste neiging of snelle gedachte of associatie. In de dynamiek van vraag en ander zit dat je de ander ziet en dat je antwoord met jouw vraag, want in de goede vraag huist respect en een wereld aan kennis en inzicht. Voor organisatieverandering betekent dit dat je een gezond wantrouwen hebt ten aanzien van oplossingen (suiker lost op in water, problemen doorgaans niet) en stellige antwoorden die de waarheid verkondigen. We leunen graag tegen mensen aan die ervaring hebben (bijvoorbeeld wanneer we met externen werken), die weten hoe het moet, die het elders al gedaan hebben want als het daar werkte dan zal het hier bij ons ook wel werken. De wijsheid uit het verleden heeft echter weinig aangrijping op werkelijke complexe vragen. Het uithouden van de onderzoekende houding en het vertrouwen daarbinnen tot het goede handelen te komen is de werkelijke ervaring die nodig is.

7. Morele pijn als voedingsbron. Hoe bespreek je in organisatiecontexten moeilijke morele en ethische dilemma’s of conflicten? Zonder dat dit in hoog oplopend gesprek over schuld ontaard? We hebben vormen nodig die dit zowel eerlijk en ruw als respectvol en zacht in het goede gesprek brengen. Te direct en de hakken in het zand worden hamers om mee te slaan en in die dynamiek kan je beschadigd raken dus denk je wel twee keer na om jezelf op die manier op het spel te zetten. Kunstenaars maken doorgaans iets van hun morele pijn. Het gesprek kan dan verlopen via dat wat gemaakt is. Er komt enige vorm van afstand tussen de maker en het kunstwerk en bovendien kan het kunstwerk ook voor zichzelf spreken en daarmee voor anderen. Anders gezegd: het kunstwerk opent het geprek omdat iedereen zich erin kwijt kan zonder dat je een net over elkaar heen gooit. Het gesprek via iets laten lopen, het klinkt mogelijk inefficiënt, maar de via weg verbindt juist. Samen eten met mensen uit andere culturen werkt altijd heel goed omdat je met elkaar kunt praten over het eten, de gebruiken en de geschiedenissen over oma’s die daarmee meekomen. In de urban dance zetten we frustratie, pijn, tegenstem, activisme om in een dans. Vervolgens kunnen we het over die dans hebben, wat een heel ander gesprek is dan over de direct problemen die eraan ten grondslag liggen. Het is niet een vorm van om de hete brei heendraaien (om maar in danstermen te blijven), nee integendeel, het is heel direct en confronterend. Het is ook nietsontziend en je kan er zogezegd ook niet omheen en toch geeft het ruimte omdat het werk ruimte geeft. Wanneer je dit principe vertaalt naar organisatiepraktijken is het een pleidooi om op andere manieren te werken. Om gesprekken ‘via' iets te laten lopen, om aan te zetten tot maken en om elkaar als maker te zien. Zoals schrijven kan helpen bij persoonlijke problematieken (je zet het op papier en daarmee is het uit jou en kunnen anderen het lezen en erop reageren), helpt het om maakenergie in verandertrajecten te brengen.

In bovenstaande is een eerste aanzet gedaan om de koppeling te leggen tussen principes en manieren van werken in de Urban Dance en organisatieverandering. Zoals eerder gezegd is er veel meer en mogelijk werk ik de komende tijd aan een verdere uitbreiding van deze principes en concrete manieren van werken.

Ben je geïnteresseerd of wil je meedenken en praten? Stuur een e-mail naar: peter.rombouts@hku.nl.

* In Goed Werk wordt een onderscheid gemaakt tussen 3 E's: Excellent, Ethiek en Energie. Respectievelijk: het werk is goed, het werk doet goed en het werk voelt goed. Voor meer informatie ga naar: https://www.thegoodproject.org

* Critical Response Process is een feedback-methode ontwikkeld door de Amerikaanse choreografe Liz Lerman. Voor meer informatie ga naar: https://lizlerman.com